Hoe structureer je je sportfederatie?

Goed bestuur
Vzw
Sportfederaties

Sportfederaties zijn ledenverenigingen. Maar wat is daar zo specifiek aan, in vergelijking met andere organisaties? Frans Huizenga & Peter Tack wijden een volledig boek aan deze vraag. En terecht. Het is een vat vol waardevolle inzichten.
Inzichten, geen wetenschap. Je kan het er mee eens zijn of niet, maar het is sowieso wel leerrijk.

We trakteren je hieronder op de krachtlijnen van het boek. Tank je mee inspiratie?

Deel 1: relatie bestuur en personeel | het professionaliseringsmodel

Een vereniging wordt bezield en bestuurd door haar leden. Groeiende organisaties gaan op een bepaald moment over tot het inzetten van professionele medewerkers, om zo nog ambitieuzere doelen te kunnen verwezenlijken.

Over de kracht van vrijwilligers én professionals

Bij het aanstellen van personeel is het zaak om een efficiënte tandem te creëren tussen hen en de vrijwilligers / het bestuur. Met vertrouwen en duidelijke afspraken. Om zo het hoogst haalbare uit de vereniging te halen.

Hoe die optimale relatie er best uitziet, is afhankelijk van de levensfase waarin de organisatie zich bevindt.
Naarmate een organisatie professionaliseert, vindt er een verschuiving plaats in de verantwoordelijkheid van het bestuur voor uitvoerende taken (groen) naar meer beleidsvoering (geel), strategische taken (rood) en – in de ultieme vijfde fase van het professionaliseringsmodel – formele goedkeuring (blauw). Het rendement van de organisatie wordt geoptimaliseerd, zonder afbreuk te doen aan de bestuurlijke controle door de leden en de bestaande vormen van ledenparticipatie.

Hoe zit dat in jouw federatie?
Het herkennen van de fase waarin jouw organisatie zich bevindt, is al op zich een interessante oefening.

Afbeelding
Professionaliseringsmodel

Copyright: Huizenga & Tack

Wat loopt er mis?

Het bestuur moet loslaten...

Professionaliseren levert de vereniging als geheel een groot voordeel op. In de figuur hierboven zie je duidelijk de extra ruimte die gecreëerd wordt voor strategie naarmate je van links naar rechts evolueert (en professionaliseert). Maar hierbij kunnen verschillende problemen ontstaan, waarvan het meest voorkomende is dat de taken van het bestuur niet mee evolueren. Het bureau groeit, stelt bekwame beleidsmedewerkers aan, maar het beleid blijft in handen van het bestuur. Het bestuur kan niet loskomen van beleidsmatige of zelfs uitvoerende taken. Men blijft vastzitten in fase vier met inefficiëntie (en frustratie) als gevolg. Hoe uit zich dat? Een aantal voorbeelden:

  • Het bestuur heeft een directieve stijl van besluitvorming.
  • Beleidsuitvoering wordt overgedaan op bestuursniveau.
  • Het bestuur kan het uitvoerende niveau niet loslaten en voert te veel uitvoerende taken uit (executief of directief).
  • Bestuurders sturen rechtstreeks de medewerkers aan.

Zo creëer je in feite een grote (logge?) vereniging met amper grotere strategische en beleidsmatige slagkracht ten opzichte van de kleinere (en misschien wel flexibelere?) versie.

Professionalisering levert de vereniging als geheel een groot voordeel op, mits het bestuur een kaderstellende houding heeft.

Waarom is de overgang naar de laatste fase zo moeilijk voor veel verenigingen?

Het evolueren naar een toezichthoudende functie wordt vaak als een bedreiging aangevoeld door bestuurders. De leden hebben schrik om de controle over hún vereniging te verliezen. Ze voelen zich uitgerangeerd en vinden dat er te veel macht gaat naar de 'technocraten van het bureau' die niet weten hoe de vereniging echt draait of welke noden ze effectief heeft.
Het bestuur oefent zo zijn 'hindermacht' uit. Door dit wantrouwen boet de vereniging immers in aan efficiëntie en effectiviteit. Er gaan opportuniteiten en mogelijkheden verloren. Het bestuur moet er, volgens Tack en Huizenga, van overtuigd worden dat ook in fase vijf de leden de controle blijven behouden, maar dit op een hoger strategisch niveau. Ze moeten dan ook bereid zijn om hun taak naar dit hoger niveau te tillen.

Toezichthoudend bestuur, het ultieme doel van elke vereniging?

Moeten alle verenigingen, volgens de auteurs, streven naar fase vijf?

Nee!
Dat is afhankelijk van de doelstellingen en ambities van de vereniging in kwestie. Een vereniging kan perfect kiezen om in fase één of twee te blijven.

Maar een groeiende organisatie rijdt zich best niet vast in fase vier. Het is geen geschikt permanent bestuursmodel gezien er per definitie middelen (tijd, energie, geld,…) verloren gaan aan inefficiënties. Middelen die naar de kernwerking van de vereniging zouden kunnen gaan.

 

 

Waar bevindt mijn federatie zich?

Via een 'afhandelingsanalyse' kan het bestuursprofiel van je vereniging objectief vastgesteld worden. Door een aantal (representatieve) bestuursorganen bij te wonen en te coderen naar vier soorten 'afhandelingen' (strategisch, beleidsvoerend, uitvoerend en vrijblijvend).
Eens vastgesteld in welke fase jouw organisatie zich bevindt, start de discussie over waar de organisatie en het bestuur zich dacht of wenst te bevinden. Keuzes kunnen gemaakt worden.

INTERESSE? CONTACTEER FRANS HUizenga ›

Deel 2: het bestuur en de leden | over controle (en durven loslaten)

Kenmerkend voor de ledenvereniging is het samenspel van leden en bestuur in een duaal stelsel waarbij de leden controle uitoefenen over het bestuur. Cruciale vraag is dus hoe je op een effectieve én efficiënte manier zowel het besturen zelf als de controle op het bestuur kan organiseren.

Organisatie van ledencontrole

Algemene vergadering of ledenraad?

In haar basisvorm heeft een ledenorganisatie een algemene (leden)vergadering (AV) waarvan alle leden deel uitmaken. Wanneer een organisatie groeit en professionaliseert, verliest de goedkeurende taak van de AV snel betekenis. Leden krijgen het gevoel enkel een formeel noodzakelijke handeling te verrichten, zonder aan de wezenlijke inhoudelijke discussies deel te nemen. De gevolgen zijn voorspelbaar: de AV wordt slecht bezocht, behalve als er problemen zijn en in dat geval domineren de verontruste of kritische leden. Dit is een onbevredigende situatie voor iedereen. De dossierkennis van de gewone leden is vaak onvoldoende om strategische kwesties te bespreken, maar anderzijds is de ledenvereniging wél het hoogste orgaan. In zo’n situatie is het, volgens Tack en Huizenga, beter dat de vereniging de stap zet naar een ledenraad (afgevaardigden die door en uit de leden gekozen zijn) als hoogste orgaan, zodat dit in staat is het strategisch plan op waarde te beoordelen en goed te keuren.

Segmenteren?


De samenstelling van deze ledenraad (of van een AV indien niet alle leden erin afgevaardigd zijn) vereist wel een zorgvuldig ontwerp. Representativiteit is belangrijk. De ledenraad moet de vereniging als geheel representeren. Als er relevante, kleine segmenten bestaan met duidelijk afwijkende noden en belangen moet over hun afvaardiging gewaakt worden via eigen kieskringen en afgevaardigden. Verschillende segmenteringsprincipes zijn daarbij mogelijk (grootte, doelgroepen, werking, producten/diensten, geografisch gebied,…).

Een belangrijke uitdaging bij het segmenteren is het bepalen van de stemverhoudingen. Er zijn verschillende mogelijkheden:

  • per segment één afgevaardigde met één stem
  • per segment één afgevaardigde met een aantal stemmen (exact of ongeveer) in overeenstemming met de grootte van het segment
  • meerdere afgevaardigden per segment met één stem waarbij het aantal afgevaardigden (exact of ongeveer) in verhouding staat tot de grootte van het segment

Cruciaal hierbij is dat afgevaardigden van segmenten 'zonder last of ruggespraak' kunnen zetelen, zodat ze optimaal zorg kunnen dragen van de vereniging in zijn geheel. Zo mogen leden volgens de auteurs niet tussentijds (voor het einde van de beleidsperiode) afgezet kunnen worden en moeten ze zelf kunnen bepalen hoe overleg met hun segment georganiseerd wordt, zonder dat ze procedureel gebonden zijn.

Of het verstandig is te segmenteren en hoe en in welke mate je dit best doet, is geen evidente vraag. Segmentering is een manier om het uiteenvallen van een heterogene vereniging te voorkomen, maar segmentering op zich kan ook juist leiden tot het uitvergroten van tegenstellingen. De centrale vraag die de organisatie zich moet stellen, is of ze de kwaliteit en legitimiteit van besluiten vergroot door te verzekeren dat bepaalde belangen extra bewaakt worden.

Afbeelding
zwembadduik
Centraal bestuur

Het bestuur zit ingeklemd tussen ledencontrole (van boven) en professionalisering (van onderen).
In het begin beschikt een organisatie meestal over één ongedeeld bestuur dat het (kleine) bureau aanstuurt. Naarmate een organisatie verder professionaliseert ontstaat vaak een dubbel bestuur (combinatie van een algemeen en een dagelijks bestuur).

    Op zich een goede evolutie, maar Huizenga en Tack vinden het wel problematisch dat veel organisaties blijven vastzitten in een halfslachtige opsplitsing, een systeem met 'dubbelfuncties' (linking pins). In dat geval maken de leden van het dagelijks bestuur ook deel uit van het algemeen bestuur. Dit kan in een overgangsfase voordelen hebben naar efficiëntie, maar al snel zal dit net averechts werken.

    • Er is geen onafhankelijkheid van de organen ten opzichte van elkaar.
    • De controletaak kan moeilijk worden uitgevoerd.
    • De slagvaardigheid van de organen wordt ingeperkt.
    • Verdere professionalisering is moeilijk.

    De auteurs breken een lans voor een vrij atypische situatie nog in Vlaanderen.
    Zijnde het evolueren naar een systeem met een algemene vergadering en dubbel bestuur zónder dubbelfuncties (fase vier in het professionaliseringsmodel – voorwaardenscheppend dagelijks bestuur). Een klein dagelijks bestuur (5 tot 8 leden, op bekwaamheid geselecteerd) neemt het voortouw terwijl het grotere algemeen bestuur (tussen 10 en 20 leden – op representativiteit samengesteld) de kaders verschaft waarbinnen moet worden gewerkt en toeziet op de werkzaamheden van het dagelijks bestuur.

    Idealiter gaat de organisatie daarna nog een stapje verder, naar fase vijf, toezichthoudend bestuur. In deze fase heeft de organisatie een ledenraad en één ongedeeld bestuur. Verdere opsplitsing van het bestuur in deze fase is niet meer nodig of nuttig. De taak van het bestuur is zeer duidelijk: strategie ontwikkelen en toezicht houden op het (beleidsvoerende) bureau.

    Grote uitdaging in welke fase ook is de benoemingsprocedure voor bestuurders. Deze moet selecteren op kwaliteit maar wel binnen het democratische grondpatroon van de vereniging.

    Een veelvoorkomend probleem is dat de benoeming van de leden van het algemeen bestuur gebeurt via bindende voordrachten van decentrale bestuursorganen (zie verder). Het is geen goede zaak dat de leden van het bestuur hun (her)benoeming 'danken aan' bestuursorganen waar ze controle over (moeten) uitoefenen.

    Afbeelding
    groepsles fitness
    Decentrale bestuursorganen

    Segmentspecifieke beleidsvoering is vaak een voorwaarde om een (grotere) organisatie in zijn geheel te laten functioneren. Segmenten hebben specifieke noden. Bovendien worden leden alsmaar kritischer of ze voldoende 'waar' krijgen voor hun lidgeld, de bereidheid om mee te betalen voor 'het algemeen groter belang' neemt af.
    Een decentraal orgaan behartigt de belangen van een deel van de leden en voert eigen beleid (weliswaar binnen de kaders van het centrale bestuur). De statuten verankeren dit organisatorisch en in het ideale geval krijgt een decentraal orgaan ook financiële vrijheid (inkomsten naar eigen vrijheid besteden, beslissen om segmentspecifieke extra bijdrages te heffen, beslissen om iemand professioneel in dienst te nemen in functie van het segment,…).

    Decentrale organen kunnen twee vormen aannemen: een afdeling of platform. Een afdeling kent, zoals het centrale bestuurssysteem, een eigen duaal stelsel met een AV waarin alle leden vertegenwoordigd zijn en een bestuur. De leden van het segment hebben dus formele controlebevoegdheid, maar dit brengt wel extra werk met zich mee. Een platform daarentegen heeft enkel een decentraal bestuur, waarbij de controle gebeurt door het centrale bestuur.

    Hoe kies je? Een afdeling is aan te raden wanneer het decentraal orgaan bv. vormen van zelfregulering bepaalt (vb. gebruik van kwaliteitslabels), bindende afspraken met externe actoren vastlegt, overheden wil beïnvloeden,… Indien de decentrale werking vooral aanbodgericht is en niet zoveel invloed heeft op hoe de leden 'zouden moeten' werken, kan beter gekozen worden voor een platform.

    Belangrijk voor een goede samenwerking tussen centrale en decentrale organen zijn duidelijke afspraken en een heldere taakverdeling waarbij ze niet in elkaars vaarwater komen, iets dat in de praktijk niet zo eenvoudig blijkt.

    Ledenparticipatie via commissies

    Verenigingen maken graag en veelvuldig gebruik van commissies. Maar er bestaat veel verwarring over het hoe en wat ervan.

    Wat is een commissie?

    Een commissie is een groep personen aan wie een opdracht wordt gegeven.

    • Zelfstandige commissies hebben vanuit de statuten een bestuurs- of toezichthoudende taak en staan naast de andere centrale bestuursorganen (vb een tuchtcommissie). Vaak zitten daar externen in.
    • Ondersteunende commissies daarentegen staan onder een bestaand bestuursorgaan en ondersteunen deze.

    Gezien de meerderheid van de commissies in ledenverenigingen van het tweede type zijn en daar zich ook de grootste problemen situeren, gaan we daarop verder.

     

    Types ondersteunende commissies

    Er zijn twee subtypes in de ondersteunende commissies:

    • beleidscommissies, die de beleidsvorming ondersteunen door het signaleren van ontwikkelingen.
    • werkgroepen (projectgroepen, task forces,…) die de beleidsuitvoering ondersteunen. Dit gaat dus over intern gerichte werkzaamheden.
    • Sommige werkgroepen zijn een mix van beide.

    Elk type kent zijn eigen problemen.

    Aansturing is bijvoorbeeld minder een probleem bij een beleidscommissie en meer bij een werkgroep. Wat stroomopwaarts gebeurt, komt vanzelf langsdrijven.
    Werkgroepen daarentegen zitten stroomafwaarts en doen dit naar eigen inzicht. Het is moeilijk een evenwicht te vinden tussen de speelruimte die de werkgroep krijgt en de wijze waarop toezicht wordt geregeld.

    Belangrijk sowieso is dat het takenpakket helder is vastgesteld.
    Het bestuursorgaan in kwestie bepaalt de taak, bevoegdheid, samenstelling en kan de commissie dus ook wijzigen of afschaffen.

    Afbeelding
    teamspirit

    Wanneer gaat het mis?

    Als commissies worden ingesteld om het bestuur te controleren of te beperken. Als het bestuur verplicht wordt deze - zogezegd ondersteunende - commissies te consulteren.

    Deze 'hindermacht' uit zich bijvoorbeeld in:

    • De algemene vergadering benoemt de leden of de voorzitters van de commissie, niet het bestuursorgaan zelf.
    • De voorzitter van een orgaan is vaak ook een bestuurslid.
    • Commissies kunnen gevraagd én ongevraagd advies geven en zo mee wegen op de bestuursagenda.

    Dit kan twee soorten problemen geven: bestuur en commissie werken niet goed samen. Wat tot bestuurlijke inefficiëntie leidt. Of het bestuur geeft de commissie vrijheid, maar in dat geval ontbreekt adequate controle.
    Essentieel is dat leden via commissies in staat moeten zijn om invloed uit te oefenen, maar dat het bestuur dit proces van invloedsuitoefening zelf kan organiseren.

    Waar landen we op voor segmentspecifiek beleid?

    Vier mogelijke situaties:

    • Het centrale bestuur voert enkel centraal beleid en houdt daarbij rekening met decentrale belangen via commissies en niet via decentrale organen. Een decentraal orgaan als adviesorgaan voor het centraal bestuur is een pathologie, deze mag enkel met het eigen, segmentspecifieke beleid bezig zijn.
    • Het centraal bestuur voert ook segmentspecifiek beleid via een commissie. Dit werkt enkel indien het centrale bestuur ook echt begaan is met het segment en het niet te groot is.
    • Het centraal bestuur bepaalt een kader en vraagt aan decentrale bestuur (besturen) een segmentspecifieke uitwerking. Hierbij wordt enkel gedecentraliseerd wat voor het algemene beleid niet uitmaakt.
    • Decentraal bestuur voert segmentspecifiek beleid.

    En ook hier leert de praktijk dat professionalisering een voorwaarde is om tot een kwaliteitsvol decentraal beleid te komen.

    Ook afdelingen en platformen hebben bij een uitbreidend takenpakket professionele ondersteuning nodig, eerst van secretariële aard en later van beleidsondersteunende aard.

    Het decentraal bestuur kan ook executief, directief, beleidsvoerend, voorwaardenscheppend of toezichthoudend werken. Een verschil is dat het centrale bestuur zich laat bijstaan door de directeur en via hem/haar het bureau. Bij deelorganen kan dit een medewerker (afdelingsmanager bvb) zijn die niet noodzakelijk hiërarchisch staat ten opzichte van de andere medewerkers die eraan meewerken.

    Moet elk deelorgaan dan zijn eigen decentrale bureau hebben?
    Nee, dit is niet altijd verstandig naar efficiëntie. Beter is te evolueren naar een matrixorganisatie met een combinatie van lijn- en projectorganisatie. Dit is echter geen eenvoudige stap, gezien dit bepaalde competenties van de medewerkers vereist die niet altijd aanwezig zijn. Het profiel van de benodigde professionele krachten evolueert enorm bij het doorlopen van het professionaliseringsmodel. Herstructurering is op een bepaald moment vaak een noodzaak.

    In het verst gevorderde stadium van professionalisering fungeert het bureau als centraal beleidscoördinerend orgaan (zoals geïllustreerd in de figuur hiernaast). Dit in plaats van structureel overleg tussen bestuursorganen.

    Afbeelding
    Beleidscoördinatie

    Copyright: Huizenga en Tack

    Wat gaat er mis bij decentralisering?

    Een veelvoorkomend probleem zijn decentrale organen die zich als 'lidorganisaties' gedragen:

    • Ze vinden dat de leden van centrale commissies benoemd moeten worden door decentrale organen. De commissieleden zijn in dat geval vertegenwoordigers van decentrale organen en functioneren mét last en ruggespraak.
    • Ze hebben een voorkeur voor linking pins tussen decentrale bestuur en ledenraad of centraal bestuur.
    • Er bestaat een 'afdelings- of platformraad': een overlegorgaan waarin de decentrale organen hun beleid afstemmen, onafhankelijk van het centrale bestuur.
    • De decentrale organen hebben een kritische houding tegenover de centrale professionele medewerkers en hebben een sterke voorkeur voor de eigen medewerkers. Ze doen een groot deel van de centrale beleidsvoering gewoon over leidend tot een interne strijd en grote organisatorische inefficiënties.

    Samengevat?

    Er zijn heel wat uitdagingen om een performante ledenstructuur op poten te krijgen. 

    Meer lezen?

    Koop het boek ›

    Doorbomen over dit thema?

     we sparren met je mee ›

    Graag begeleiding volgens het boek?

    Contacteer Frans Huizenga ›

    Ook interessant
    Goed bestuur
    Drie federaties vertellen meer over een omwenteling in hun structuur en bestuur.
    Goed bestuur
    De Vlaamse sportfederatiesector gaat volop voor goed bestuur. Kom er alles over te weten in het handige ...
    Sportlandschap
    Loop je verloren in het Vlaamse sportlandschap? We stippelen een pad uit voor jou.